------管理體系建立的一般步驟

（1）領導認識階段

（2）全員宣傳培訓
（3）確定質量方針和質量目標
（4）分析現狀，確定過程和要素
（5）確定機構、分配職責、配備資源
（6）管理體系文件化
（7）管理體系試運行
（8）內審和管理評審
（9）體系的持續改進

一說到建立體系，很多人的第一反應就是建立一系列的文件。上面我們可以看到，管理體系文件化是實驗室管理體系建立的重要組成部分，是管理體系建立的重要成果體現，但是體系文件化不是建立體系的全部工作。

   對于第一次實現管理體系文件化的實驗室，可以參考已有實驗室的相關文件，也可以根據實驗室的實際情況自己建立。

管理體系文件主要由質量（管理）手冊、程序文件、作業文件和質量記錄等其他文件構成。其中，質量手冊是實驗室根據評審準則規定的質量方針、質量目標，描述與之相適應管理體系的基本文件，提出了對過程和活動的管理要求；程序文件是針對質量手冊所提出的管理與控制要求，為完成管理體系中所有主要活動提供方法和知道，分配具體的職責和權限，包括管理、執行、驗證活動；作業文件是表達管理體系有效運行，而設計的一些實用的表格和給出活動結果的報告，作為管理體系運行的證據。文件層次從上到下越來越具體詳細，從下到上每一層都是上面一層的支持文件，上下層文件要相互銜接、前后呼應，內容要求一致，不能有矛盾。

推薦體系建立之初最好按照一定的認證要求框架編制體系文件，就算暫時不申請相關資質，也要先按要求建立起來，因為只有這樣，我們才能最大限度的規范我們的檢測活動，同時為后期提高和改進尋找依據。

今天要跟大家討論一下實驗室質量管理體系建立的第一個環節：領導認識階段。

都說好的開始，成功的一半，那實驗室建立體系，領導在其中起著非常大的作用。體系的建立從一定意義上講是一個“一把手工程”。一把手決定著實驗室人、財、物的配備；決定著實驗室的經營方針和目標；決定著體系文件是否建立，以及建立后要不要執行。

那領導對實驗室建立體系的認識都會有哪些情況呢？

第一種情況，領導對體系建立非常不重視，認為就是應付檢查用。這種認識，有可能會導致我們的管理體系不會建立或者建立后不會執行，每逢檢查應付了事。實驗室規模小、檢測參數簡單、檢測人員穩定還好，否則實驗室的檢測能力容易出現波動。

第二種情況，領導對體系建立不重視，認為那是質量負責人的活，與他無關。這種認識，有可能會出現體系建立只是在文件上建立了，與管理體系相配套的人、財、物無法配套到位，質量負責人只能做個資料起草和文件管理員的工作，無法行駛質量保證的職責。一遇檢查，檢測人員往往要突擊補記錄，導致人力物力的浪費。

第三種情況，領導對體系建立重視，但是認為體系的建立會影響其日常的管理，削弱了他的個人權威。這種認識，有可能會出現體系文件可操作性差，必須依靠領導的具體解釋才能執行。特別是遇到突發的情況，領導不在崗，會導致上下游配合不順暢，工作效率降低。長時間這樣，也有可能導致同樣的工作，每次執行的方式方法不固定，容易出現檢測質量隱患。

第四種情況，領導對體系建立非常重視，認為體系會大大的規范實驗室的管理，同時提高實驗室的運行效率，但是，建立的過程就是一個把其他家的文件照搬過來，略作修改，就能夠迅速建立自己的實驗室管理體系。這種認識，有可能會出現體系建立后，規定的內容與實際情況不配套，實驗室各個崗位無法有效執行體系的要求，造成工作混亂，降低了工作效率。

第五種情況，領導對體系建立高度重視，認為體系的建立會提高實驗室的管理水平，但是實驗室體系的建立是一個比較困難的事情，需要花費比較長的時間，需要安排專門的團隊來推進這項工作。這種認識，實驗室會根據本實驗室的自身情況，建立一套適合自己的管理體系，但同時，由于對管理體系的認識不足或者經驗不足，建立體系或者建立后調整體系的時間會延長。

第六種情況，領導對體系建立高度重視，認為體系的建立會提高實驗室的管理水平，同時會促進檢測技術的提高，穩定檢測團隊，形成一個良性的循環。同時，打造適合自己發展階段的體系是一個花費時間較多的過程，除安排專門的團隊推進這項工作，還需要獨立的咨詢機構幫助建立體系。這種情況，體系的建立會比較順利，實驗室能夠比較快的進入快速發展期。

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你的領導對體系的建立的認識是哪一種？實驗室不同的發展階段，對實驗室的認識必然是不同的�；锇榫W有百余位實驗室CMA/CNAS體系建立的專家，他們有的來自著名民營企業內部實驗室，有的來自跨國第三方的檢測機構，有的來自國內上市的第三方檢測機構，有的來自事業單位的實驗室，歡迎大家聯系客服微信與我們一起討論實驗室體系建立的故事，讓我們的實驗室變得越來越好，參與討論的小伙伴，就有機會獲得伙伴網送出的驚喜獎品，讓我們在交流中共同成長