供應商績效管理應該始終以企業(yè)采購戰(zhàn)略為起點與終點，企業(yè)在選擇好與企業(yè)的采購戰(zhàn)略相匹配的績效方案之后，則需要制定一套詳細的績效管理指標。只不有如此，量化考核才能做到有理有據。企業(yè)的績效管理指標的設計在某種程度上也需要符合SMART原則。

 

　　S表具體的(Specific，指績效考核要包含具體的工作指標，不能過于籠統(tǒng)。

 

　　M代表可度量的(Measurable)，指績效管理指標是數(shù)量化或行為化的，無論是主觀量化還是客觀量化，都應能夠驗證這些績效管理指標的數(shù)據或信息。

 

　　A代表可實現(xiàn)的(Attainable)，指績效管理指標在在供應商付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標。

 

　　R代表相關性(Relevant)，指績效管理指標是與信供應商工作的其他目標相關的。

 

　　T代表有時限(Time-bound)，指完成績效管理指指標有特定的期限。

 

　　量化考核只是手段，而非最終目的。為了用績效考核來提升采購競爭力，企業(yè)仍需根據供應商績效考核成績對其進行分級管理，從而有效整合供應商價值。

 

1、指標設計應自上而下，以采購戰(zhàn)略為基礎

 

　　供應商績效管理必須以采購戰(zhàn)略為基礎，只有在采購戰(zhàn)略的指導下，績效管理作為一種“術”與“器”才能支撐“道”的實現(xiàn)。因此，供應商績效管理指標設計的首要原則就是以采購戰(zhàn)略為基礎。

 

　　特別需要強調的是，指標設計應自上而下，以采購戰(zhàn)略為基礎，還應該結合行業(yè)與產品品類的特點。這就意味著在同類型企業(yè)中，不同品類的產品的指標和權重是不同的。

 

　　只有在完善的戰(zhàn)略指導下，指標設計人員才能進入績效考核的具體操作中，對各項考核指標仔細進行核算，實現(xiàn)供應商的量化分級和有效績效管理。

 

2、考核指標可客觀量化進行考核

 

　　在制定績效方案時，為了確保后續(xù)方案的有序實施，考核指標必須可客觀量化，否則就難以在細致的核算中對供應商績效進行準確的考核。

 

　　根據企業(yè)常用指標，這里以成本，質量、交期三大指標為例，進行簡單說明。

 

　　(1)成本指標。

 

　　成本指標的考核一般以物料價格為主導。此時，采購部門應與財務部門聯(lián)合起來，針對每項物料的每批次的價格進行打分，如價格高干行平均水平，每高10%扣除10分，超過30%不得分

 

　　(2)質量指標。

 

　　質量指標的考核則以品質管理部門為核心，此時，可由生產部門和品控部門聯(lián)合進行考核:在驗收產品時，如發(fā)現(xiàn)質量不合格則扣 10分，如果連續(xù)不合格超過3次，則不得分;在使用過程中如出現(xiàn)質量問題，每次扣5分，造成質量事故則不得分。

 

　　(3)交期指標。

 

　　交期指標同樣可由多部聞，包括采購部門、倉儲部門和生產部門等聯(lián)合進行考核，而在進行交期指標的考核時，除了考核交付的及時性之外，企業(yè)也要關注交付的準確性。供應商按約及時，準確交付，是基本的要求。在此前提下，如交付延誤但延誤時間在1天以內，則扣1分;如果延誤時間過長或影響企業(yè)生產，則扣5分。

 

　　與此同時，如交付貨物與約定物料的質量誤差在+0.3%之內，則可以接受:如超過+0.3%，應當扣1分。

 

3、適度拉開差距，便于供應商分級

 

　　在指標核算下，企業(yè)可以對每個供應商的供應能力進行評估打分，從而確定供應商分級，對其進行有效管理和針對性調整。但這樣做的前提就是考核分數(shù)需要拉開差距，否則一個供應商82分，另一個供應商83分，在管理上還是會存在困擾的。因此，績效指標不僅要滿足量化考核的需求，也要能夠有效體現(xiàn)供應商的能力，應適度拉開差距為后續(xù)的分級管理奠定數(shù)據基礎。

 

　　一般而言，企業(yè)可按照既定的評分標準，將供應商分為ABCD4個不同的等級(不同企業(yè)的叫法不同)。對于不同級別的供應商，即可分別進行不同的流程。

 

　　(1)針對A級、B級供應商，企業(yè)在將其納入穩(wěn)定合作關系的基礎上，應維持產品生產監(jiān)督、品質管理等供應商管理措施，推動A級、B級供應商能力的保持與提升。

 

　　(2)針對C級供應商，企業(yè)應根據供應商存在的具體問題，與供應商進行深入溝通，尋求解決方案，并提供相應支援，以幫助供應商有效提升供應能力。與此同時，也可適當通過停止交貨，調整訂單和重新確認等手段，對供應商施加壓力。

 

　　(3)針對D級供應商，其一般存在重大隱患，企業(yè)應將其作為重點監(jiān)控對象，高度防范該等級供應商口能發(fā)生的供應風險。在企業(yè)輔助供應商發(fā)展無效的前提下，一旦發(fā)現(xiàn)風險增加，則應立即停止與其的合作，并進入“新供應商導入”的流程。

 

　　(4)針對新供應商，其同樣需要遵循廠商征信、供應能力、品保系統(tǒng)、技術流程等的全方位考核原則。

 

　　此時，企業(yè)內各部門應當及時采取協(xié)調行動:物料部門需要對樣品進行品質上的考核，并對新供應商的產品質進行嚴格打分;采購部門根據物料部門所做出的數(shù)據分析，對價格進行判斷;物流部門對供應商的供貨單進行查詢，了解其是否能夠順利交貨等。在多個部門共主同參與的績效考核中，如果新供應商的等級低于B級，則應當暫停讓其供貨，并根據企業(yè)產品情況調整供應商資格，甚至將其淘汰出局并重新選擇新的供應商。

 

　　當與新的供應商確定合作后，即可將其納入試用供應商進行監(jiān)督。隨著供應商的正式投產，其還要定期進行“原材料質量檢討”，企業(yè)對材料滿意度、服務體系

 

4、訂單管理、工程進度、成本波動等方面進行調查。

 

　　根據產業(yè)屬性、訂單需求、時節(jié)需求的不同，這種檢討應當以周、月、季度為周期進行。企業(yè)應將這些數(shù)據考查納入體系，最終將其再次納入供應商績效管理，對供應商的績效進行量化考核。